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混血英雄进行式—中国摩业混战中合资摩企所为所图描述

    中国加入ＷＴＯ后，世界巨擎们觊觎着超吉尼斯世界纪录的中国市场大蛋糕，提出“得中国市场者得天下也”。于是乎，一匹匹来自西方的“狼”挟着有知识产权的核心技术、先进管理杀将而来，意欲攻城掠池，志欲全面“开花”，可谓金戈铁马，气吞万里。
    日系的摩托车四大家族自然不甘落后。本田踌躇满志，铃木抛出绣球求爱，雅马哈大刀阔斧，川崎则哼着小夜色曲寻觅着意中人，中国台湾的光阳等近水楼台先得月，寻找战略合作伙伴。国内的企业，干脆打起改革开放、“拿来主义”的大旗，投怀送抱，或借鸡生蛋，或借外力攘内，美其名曰“师夷之长技”。一方面凭借双重优势的杂交基因优生优育，嫁接出本土化的新品来；另一方面借“革命根据地”这一平台来个“星星之火，可以燎原”，实现“儿孙满堂”、互补双赢式的皆大欢喜。因此，攀上洋亲的合资企业，其后发制人的潜力自是不容小觑，如新大洲本田、五羊－本田、建设雅马哈、豪爵铃木、金城铃木、大阳易初等群雄大有磨刀霍霍向“牛羊”，分得市场一杯羹并向半壁江山进军之势。于是，“与狼共舞”成为国有企业和民营企业不得不面对的竞争现实。至此，中国摩托车市场的舞台上，继“春秋战国”大格局后，正式演绎出国有、民营、合资的“三国演义”。

    现象篇：大块头有大智慧

    日本三大家族进军中国摩业搞合资，本田一如既往地走在前面，它选择了与新大洲结盟，将其作为中国新战略的起点。铃木在中国的摩托车合资企业，目前有轻骑铃木和金城铃木，而在外人看来与铃木技术合作的大长江更具备领头羊的条件，去年合资成立了研发中心Ｒ＆Ｄ　。雅马哈“拔剑四顾心茫然”，最终选定与建设结成战略伙伴。此外，嘉陵、广摩等国有大集团也与日本摩企结下涉外姻亲。
    五虎上将之一：新大洲本田。本田的中国市场作战地图，从上海新大洲本田　到广州五羊－本田　再到重庆嘉陵－本田　，划了个大大的“Ｖ”。新大洲成为本田一个新的战略合作伙伴，原因是新大洲要应对市场上的资本、技术竞争，而本田公司要改变中国的战法，相中了新大洲的市场动作能力、快速反应能力和灵活的机制。“中国的人才＋中国的配套体系＋本田品牌＋本田技术＝本田品质，百姓价格”将成为新大洲本田恪守的准则。摩托车界正在流传着这样的说法：到２００５年，本田要在中国市场格局中占有３０％，即在中国年产销３００万～４００万辆，成为行业大哥大。“本田品质，百姓价格”将是新大洲本田推出产品的主要标尺。厂家对经销商在销售与服务上的能力要求是６∶４，同时对经销商提出了８项要求：场地、人员素质、工具、配件储备、保修能力、客户档案等缺一不可。新大洲、本田双方均是老江湖，此次动作，完全放下架子，新大洲的仿制车直接升级为正版车。新大洲本田初出茅庐，已有急先锋风范，能否带领合资板块三分天下，目前还不敢断言。新大洲本田实现霸图，要走的路也许还很长。
    五虎上将之二：五羊－本田。“梦想的动力”是本田一直奉行的全球品牌战略，而这个的原动力就是为用户创造更多的喜悦。知名度与美誉度几乎与本田品牌等同的名牌非五羊－本田莫属。五羊－本田的梦想同样是将骑乘的愉悦带给每一个人，努力做中国的ＮＯ．１。立志“创世界一流”的五羊－本田把本田作为自己的竞争对手，十年来一直坚持名牌发展战略。ＷＹ１２５在市场竞争中不仅没有败下阵来，而且产量、产值、利润不断翻番，产品更是名满九州，并成就了中国摩托车市场被仿指数最经典的“五羊款”。近年来，五羊－本田“车如流水马如龙，花月正春风”的情形已渐行渐远。一方面摩托车禁限牌城市的不断增加，还有″半路上杀出的程咬金″即仿冒车的洪流，使五羊－本田一度从高端跌入低谷。另一方面民营企业的争相崛起，一些强势品牌的茁壮成长对五羊－本田也造成了一定的冲击。从曾经的“高起点、高质量、高档次、高效益”转变为今日的“高起点、高质量、多档次、高效益”，确立了“先质量后产量，先维修后生产，先服务后销售”策略。五羊－本田学习借鉴的“初物管理”，其精髓是从设计图纸、选用材料等初始状态起，就进行严格管理，确保质量总是在萌芽阶段就受到控制。另外，五羊－本田采用的新配件都要经过２万公里的专业检测，五羊－本田人认为这是他们产品在质量上让其它众多厂家望尘莫及的杀手锏。一个企业的成功与发展从一定的意义上讲，取决于其产品能在多大程度上满足消费者的需求，而产品品种单一是企业发展之大忌。就如同只会做一种菜的厨师，难调众口，是难以满足南来北往餮饕食客的不同口味需求的。必须看到，五羊－本田推向市场的车型毕竟不多，加之价格大多要高出其它同类型产品，市场开拓尤难。
    五虎上将之三：建设雅马哈。成立于１９９２年１１月，由建设工业（集团）有限责任公司和日本雅马哈发动机株式会社各出资５０％组建，以“全体一心，创造理想、希望与感动”为经营理念，以“用户至上，高质量主义，以人为本，重视环境，中日真诚合作”为经营方针。生产的风帆、劲豹、劲龙、劲飚、天剑等叱咤风云，脍炙人口，已算是一员战功赫赫的老将。今年４月７日，建设集团斥巨资收购南方雅马哈的中方股份，完成迄今为止国内摩托车行业最大的一宗收购，重庆建设由此也成为雅马哈在中国最重要的战略伙伴，实际也促使雅马哈初步完成在中国的生产布局。５月１３日，上海雅马哈建设销售有限公司在上海国际会议中心成立。这是中国第一家合资摩托车销售公司，是最大胆的一次全新企业经营模式尝试，将把中国的ＹＡＭＡＨＡ品牌进行整体的推销和强化。“这个春天不寂寞”，建设雅马哈频频出击，积极通过整合彰显力量，实施转变、改变、突变的变革之路。公司强化品牌，提高代理商的３Ｓ（产品、服务、配件）销售能力，代理商也为自己拥有搭上这个“巨轮”的船票而庆幸。雅马哈制定了在中国２０％市场占有率的长期计划，以和雅马哈的全球平均市场份额保持一致，这使建设与他的雅马哈系有了更好的发展机遇。
    五虎上将之四：豪爵·铃木。中国摩托车界大浪排空，潮起潮落，卷起许多闪亮的英雄，也吞没不少无奈的好汉。风口浪尖之上，难保永远屹立不倒，但惊涛之中，稳扎稳打，脚下有根，才能走得更远。激烈的竞争让业内普遍弥漫着浮躁的情绪，大长江“宁静以致远”，实至名归，让产品说话，一开始就把好质量关，配合以恰当的广告宣传，使消费者认同广告和产品的一致性，“说到做到，豪爵钻豹”，就是消费者认同、最具影响力的广告之一。“上攻伐谋，大象无形，运用之妙，存乎一心”；棋逢对手，将遇良材，没有惺惺相惜英雄相敬之意，定然不会有新Ｒ＆Ｄ诞生，股份比例铃木、大长江六四开，合资的Ｒ＆Ｄ把中小排量的发动机与摩托车作为研发重点，除为大长江集团研发新产品外，还将承担铃木公司在中国合资工厂所需产品的研发任务。它面对的显然不仅是中国市场，而是全球市场。这是日本摩托车企业在中国建立的首家合资的研发中心，旨在使中国成为中小排量摩托车的世界工厂或车间。能做世界工厂，是中国摩托车产业２０年的发展成果，但同时也是相对弱势、只大不强的体现。在中国及海外的中小排量车市场上，日本正在遭受着中国车的冲击。所以日本企业只有在中国建立研发基地，同时也建立零部件采购及生产基地，才能应对全面的竞争。
    五虎上将之五：金城铃木。铃木从中国知名国有企业中精心选择了自己的战略合资伙伴，其中一家就是金城集团。谈笑之间，金城和铃木“击掌为盟”。在日益竞争的摩市与世界选手联手，借助铃木技术、铃木资金以及铃木管理，也能达到“师夷长技”之功。金城铃木从包括工艺标准、管理模式在内的软件，到包括生产设备在内的硬件均采用日本铃木的标准进行配置。金城铃木全面移植了日本铃木工艺标准和管理模式，工厂规划、工厂设计、生产流程、关键生产设备均由日本铃木引进，综合厂房内，形成冲焊、涂装、机加工、发动机、整车组装捆包的流水作业。中国首条摩托车柔性生产线在金城投产。宣传和服务也双管齐下，不断变招。
    此外，靠弯梁车打天下的大阳易初是弯梁车的摇篮。Ｃ１００Ｎ－ＣＨ，在日本它被称为“ＳＵＰＥＲＣＵＢ”，在台湾地区它被称为“国民车”，在东南亚它是风靡至今的“泰本田”，而在中国大陆，人们都亲切地称它为“大阳款”。早在１９９６年，“大阳”摩托在中国就已拥有了百万用户，洛北易有些像金庸大侠笔下的世外高人，身怀绝技，藏而不露。由著名国际影星巩俐担纲的摩托车广告强势出击，广告的主题语为：心随我动，大阳摩托。在电视台高密度大曝光，让观众的眼球无处可躲，一不小心就与巩俐“心随我动”，致使消费者心随大阳摩托而动。有同样基础对自身充满信心的企业并不是太多，而敢于放手一搏的更是寥寥无几。尺有所短，寸有所长。“给咖啡加点糖”，寻求变数，不断细分市场，不断技术创新，大刀阔斧改革，谋求与市场零距离接触，正是大阳心动并积极行动的。

    调查篇：鱼和熊掌难两得牛奶+面包

    在看待摩托车类公司利润指标的时候，特别值得我们注意的是，利润集中的方向为那些有合资背景的公司。这一方面说明，通过合资合作形式，国内摩托车企业在引进先进技术的同时，已开始自觉地把国外先进的管理应用于企业运营之中，由此产生了新的管理优势，说明改革开放的效果正在逐步显现；另一方面，当我们结合摩托车市场的现状来看这种利润集中的时候，也可以认为，利润的集中实际上折射的是企业市场份额的集中、竞争优势的集中。至于这种集中的潜在后果，如果真的是市场份额和经营利润都高度集中于有合资背景的企业的话，那么，那些致力于发展民族品牌的企业，可能在未来生存与发展过程中赢得资本市场的支持就比较困难。同时，利润对企业自身的积累也至关重要，毕竟利润是支撑企业再生产的重要物质基础；毕竟决定企业竞争力的不是企业“块头”的大小，而是其资本运营的效率或资本赢利的能力，这是企业的杰出性。企业存在和发展靠的是杰出性而不是规模性。
    从最新公布的全国摩托车生产情况报表发现，国有阵营继续保持龙头地位，如钱江、嘉陵、金城、建设。经过几年充分的市场竞争洗礼后，重庆、江浙民营企业崛起，民企对拉动整个摩托车行业发展的贡献不可小瞧，一些民营大型企业的优势更加明显。从摩托车工业产、销排名前１５位的企业集团　来看，民营企业的数量越来越多，位置也越来越靠前。如大长江、力帆、宗申、隆鑫则以不可小视的迅猛发展势头，将企业在排行中的位置又前提了若干位，成为我国摩托车行业中举足轻重的一部分。合资企业倍感威胁，也使得本田、铃木、雅马哈等国际知名品牌切身感受到来自中国的成本压力。不过，有“涉外合资”概念的新大洲本田公司、洛阳北方易初公司、五羊－本田（广州）公司跻身行业前１５甲。厦门厦杏、常州光阳等均在前５０名。
    市场弥漫的仍是品质、技术与价格之战的硝烟。质量是船，服务是桨，科研是帆，价格则是发动机催化剂。在出口上，重庆的民企倒是胜合资企业一筹，在国际舞台上大展风采，紧锣密鼓地进军亚洲、欧盟、美洲、非洲市场，开辟“处女地”，到国外去“生儿育女”不断繁衍。国际竞争对手针对中国入世制定了新的市场竞争策略，比如日本企业大打专利战，使我国民营、国有唱主调的“摩托车之都”重庆车辆出口大幅下滑，也让混血儿们在残酷的竞争中稍微缓一口气。

    中国国情是把锁

    索尼公司的创始人盛田昭夫曾经创立了一个由日本商界著名领袖人物组成的俱乐部，盛田把它命名为“两栖动物俱乐部”，在俱乐部上方有一块铜匾：“我们日本商人必须是两栖动物，我们必须在水中和陆地生存。”他们不得不同时跟两个世界打交道：一种是国际市场化的竞争和标准，另一种是适应中国土壤的一整套关系网和传统。两个世界有着不同的游戏规则，一个要求清正执著，阳光品牌；另一个则强调五毒俱全、八面玲珑。没有比中国国情更复杂不过的了，但日系摩企进华亦无条件适应中国国情，服从中国国情，入乡随俗。中国的社会经济形态，还是社会主义市场经济这种二元结构，哪里只能弄懂一层的规则就够了呢？许多企业家都有着９０％关系学、１０％的业务时间分配，这不是个别行业的特征，而是一种群体形象和潜在规则。否则水土不服，遭遇滑铁卢铩羽而归。
    有得亦有失。日系和中国的合作伙伴也是同床异梦，各怀鬼胎的。本来２０年的壁垒是让中国品牌有机会发展壮大的，但２０年弹指一挥间，中国却发展了几百个牌子。应该说，作为“婆婆”的中国政府为国内的摩托车产业造了一条保护坝，日本、欧美的摩托车欲充斥国内市场，推行蚕食政策也困难重重。奇怪的是，政府的保护政策非但没加剧“游击队”的死亡节奏，反而令其鲜活得像条鲶鱼，令外来和尚不得其解。真是难懂中国国情。

    都是价格拖的腿？

    中国五千年的文化沉淀，当然知道“弱肉强食”的道理，当洋人的东西涌入国内市场，除了继续降价，中国的摩托车行业没有砝码与国际知名厂家竞争。这意味着摩托车平均利润的进一步下降，雨后春笋涌现的国内摩托车厂家只好窝里斗，祭起价格战大旗，不在价格战下夭折，就在价格战下暴发。国际品牌作为合资者的身份闪亮登场的，但谁也无法保证其不会成为下一个牺牲品。竞争就是这样，不断演绎一场此长彼消的故事，难怪问题男孩韩寒可以说出“总会有的都会好的。那些阴霾还有未来。”
    价格战曾被称为没有真正赢家的战斗。合资企业的价格软肋，已初露高处不胜寒、孤芳自赏的端倪。企业成长总会碰到各种限制与瓶颈，但大多数的成长之所以停止，却不是因为达到真正的极限，而是由于在不知不觉中一个抑制成长的因素开始发挥作用。如同“木桶里的短板”，制约着木桶蓄水量的继续上升。合资企业的质量是有目共睹的，但价格老百姓不太接受，心有余而力不足。中国摩托车市场转移到农村之后由于农民收入并不高，高档车市场相对萎缩，低价车横行无阻、大行其道。
    经济学有个“劣币驱逐良币”现象，摩托车行业同样也有个“劣车驱逐良车现象”。不少消费者由于商品知识缺乏，信息匮乏，加上戒备心理严重，对经销商不太信任，觉得反正要受到欺骗，不如买便宜的。于是在不少农村市场成交最多的是质量最差、价格最便宜的车辆。经销商对这种选择需求的正常反应是，寻找更多的便宜车来补充市场。当然，消费者觉得买不起、不划算也占一定比例。但他即使有钱，也会选择便宜的，比如有８０００元用来买车，他会选择买两辆４０００元的，而不会一步到位选择一辆８０００元的。那位获诺贝尔奖的经济学家也认为，由于信息不对称，一开始损害的是买主，买主因为没有更多的真实信息，选择了“劣币”，但最终经销商、生产商也会损害，市场规律会让信息“优胜占有者”也遭致报复。从这个意思上讲，不少消费者退了“崇洋媚外”之烧，并不认“中外合资企业”这个帐，其并没占到很大便宜。

    都是克隆惹的祸？

    柳传志把中国企业与国外企业的竞争比作龟兔赛跑。“乌龟和兔子赛跑，兔子不肯睡觉，乌龟就要做两件事，一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。我们制定战略就是从这个基点出发的。”也就是说在乌龟跑不赢兔子的时候，就想办法把比赛场地换到沼泽地，这样兔子就没有了优势，胜算就在乌龟的手中了。
    因此，不能忽视了中国同行在“沼泽地”的惊人“创造力”，不能轻视了半路上杀出的程咬金。放眼市场，好卖的车都被仿了个遍，一时间，“你中有我、我中有你”，“月亮走、我也走”，照搬照抄、千车一面的格局大行其道，克隆式的创新发扬广大，拷贝家族的异姓“兄弟姐妹”严重超生，一样的面孔不一样的品牌款式招摇上市，而矜持高贵的他们一下子又放不下身份来。
    有专家认为，日本车在中国被仿了个遍，有人说日本打假不力，也有人说中国保护知识产权不力，但大家忘记了一个事实，当初是谁把日本的技术资料和配套资料扩散出去的？即使不是有意为之，也有控制管理不力的责任。同为东方人的日本人，自然不会打假打到自己的亲家身上。但这点疙瘩在心里，继续扩大合作可能性岂能不打折。“既来之，则安之”也好，“吃一堑，长一智”也罢，合资企业的堤内损失已成事实。

    展望篇：你的未来还好吗？

    混血男儿当自强
    面对同行们虎视眈眈、攻城掠地，争夺更大的市场份额是企业重中之重。市场没有错，错在自己的判断。因此，放下架子，调整攻略，适应市场，实乃理性明智之举。合资企业的核心角色已别出心裁，重拳出击，主动迈出了举足轻重的第一步，引起了行业的大地震。
    一、新大洲本田在全国打响“无风险消费”战役。实行“先骑后买”，开创消费先河。新大洲本田摩托车有限公司展开了“先骑后买、不满意无条件退货，本田ＷＡＶＥ威武　无风险消费大型活动”，是新公司成立两年来的第一次大规模的全国性统一促销活动，“我承诺，因为我自信”。几千元的大件商品如果因为质量不合格可以在不收任何手续费、折旧费的情况下无条件退货，这在全国各行业是绝无仅有的。由于行动快，组织严密，执行坚决，覆盖面广，拉动销售效果明显。
    二、豪爵·铃木在浙江打起平价超市战役。不甘寂寞的豪爵，在２００３年夏秋之际决战在市场大省浙江炸响平地一声春雷，推出平价超市，举起平均降幅１２％的大旗，向价格战开火。降价风暴涉及４０多个品种、１５０多款规格，最低价降至３９８０，最高的也在万元以下。活动并非作秀，水到自然渠成，使原来预计翻一番的市场反馈实际平均增长了２．５倍，原来经销薄弱区甚至出现增幅节节攀升达到１０倍之多的高潮，开辟了一条全新的摩托车销售模式。商家的被动营销变为主动营销，将平价超市进行到底，演绎钟爱铃木·豪爵的Ｎ个理由，使持币观望者的购车热情得以充分释放。
    此外，建设雅马哈也不甘寂寞，从２００３年１２月２８日至２００４年２月１０日在全国范围内大规模开展２００４年迎春（３Ｄ＋Ｓ）大行动宣传促销活动。Ｄ：为经销商的店外彩虹、店堂风暴和店头活动，Ｓ：为商家自主的促销活动。
    合资企业“从战争中学习战争”，总结经验、分析教训，对症下药、有的放矢，提高创新、质量和售后服务水平，优化自身素质，培育企业持久的核心竞争力，师夷之长技以自强，必能“青出于蓝而胜于蓝”，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术竞争，发出时代的最强音，赢来“柳暗花明又一村”；同时适时调整主打市场，积极实施“走出去”战略，利用国家对摩托车大型骨干企业产品出口予以重点支持的有利环境和条件，不失时机地提高国外市场占有率。再者，为规范国际市场的出口，从去年起，中国摩托车出口实行无偿招标政策，此举旨在改变目前摩托车出口秩序混乱局面，“踏平坎坷成大道”，有利于合资摩企“回娘家”，向海外开拓生存空间。ＷＴＯ是把双刃剑，将进一步给摩托车企业带来开拓国际市场的大好时机，而国内市场开放的竞争加剧又迫使合资企业加速成熟。毕竟，合资企业要走的路还很长很长。

2004/7/5 14:31:12 摩托车信息网

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